就象中國復(fù)興的突破之路，是找到建設(shè)具有中國特色的社會主義之路一樣;每一個企業(yè)，也應(yīng)該找到具有自身特色的市場突破之路。

別人走過的路，不一定就是自己的路;走自己的路，是那些成功企業(yè)之所以成功的原因。

就中國企業(yè)市場突破而言，突破之路主要有兩條：

其一，行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)之路：“市場機會領(lǐng)先+營銷打法領(lǐng)先”;其二，是行業(yè)后進企業(yè)之路：“機會細(xì)分+營銷打法創(chuàng)新”。

不過，不管是哪一條路，在路徑背后都隱藏著一條顛仆不破的規(guī)律，即：每一個成功品牌的背后，都有一個強勢的大單品和一套大單品突破的營銷戰(zhàn)法!

在相對成熟的行業(yè)，企業(yè)之所以強，首先是強在產(chǎn)品上;企業(yè)之所以弱，首先是弱在產(chǎn)品上。

所以，大單品，也只有大單品，才是突破市場的最佳突破品。

大單品突破，既適合于領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)推出戰(zhàn)略新品、提升品牌，又適合于非領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)推出戰(zhàn)略新品、突破市場。不管是哪種規(guī)模的企業(yè)，大單品突破，都是最佳突破之道。

中國企業(yè)普遍陷入市場僵局

當(dāng)下，就宏觀而言，中國經(jīng)濟已陷入嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩局面;就微觀而言，有很多行業(yè)，特別是一些成熟行業(yè)，供大于求越嚴(yán)重，市場競爭就越激烈;市場競爭越激烈，同質(zhì)化就越嚴(yán)重;同質(zhì)化越嚴(yán)重，要想快速突破市場，就越困難。

在新的發(fā)展階段，傳統(tǒng)的那種依靠“廣告狂轟濫炸”或“廣鋪渠道”等“一招鮮”營銷手段開始失靈，企業(yè)營銷陷入僵局之中。

在我們所熟知的諸如食品、化妝品、酒水等更為成熟的快消品行業(yè)，產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……已經(jīng)讓很多企業(yè)陷入了市場僵局的泥潭而苦不堪言。

這種市場僵局，表現(xiàn)在六個方面：

第一，行業(yè)競爭格局已經(jīng)定型，第一品牌方陣基本定格，有如鐵板一塊。比如：化妝品行業(yè)的前20名品牌，就占據(jù)了行業(yè)80%的市場份額;在方便面行業(yè)，康師傅和統(tǒng)一兩個品牌，就占有了70%的市場份額……成熟行業(yè)的市場格局就是，行業(yè)巨頭已經(jīng)出現(xiàn)，強勢企業(yè)呈板塊狀，弱勢企業(yè)呈零散狀，強者越強弱者越弱愈發(fā)明顯，處于第二及以后方陣中的品牌，上有行業(yè)巨頭壓頂，下有游擊隊企業(yè)搔擾，雖然幾經(jīng)左沖右突、多年奮戰(zhàn)，但是短時間內(nèi)仍然難有突破格局的可能。

第二，除了領(lǐng)導(dǎo)品牌越來越興旺之外，更多企業(yè)的年銷量，遇到了天花板，出現(xiàn)滯漲。企業(yè)要么增長速度放緩，要么多年來就在一個基數(shù)上徘徊，甚至出現(xiàn)虧損。以前行業(yè)興旺時的那種高歌猛進的局面，再也沒有出現(xiàn)過。剩下的，是銷量的止步不前，而成本卻在不斷增加，企業(yè)利潤在逐漸變得稀薄。

第三，產(chǎn)品層面，產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品線越拉越長，但就是沒有一個產(chǎn)品能夠上量，沒有一個產(chǎn)品能夠在行業(yè)內(nèi)占有支配性份額?；蛘?，企業(yè)的傳統(tǒng)主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)績欠佳，產(chǎn)品老化，既面臨對手的圍攻，又面臨衰退，而企業(yè)又沒有推陳出新，幫助自己挽回頹勢。

第四，新渠道層面，開發(fā)新的經(jīng)銷商越來越難，可供開辟新的分銷渠道的空間也越來越小。而老渠道層面，以前聽話的經(jīng)銷商現(xiàn)在變得不聽話了，越來越難以掌控了，他們的抱怨越來越多，進貨量卻越來越少，找企業(yè)要利潤的要求也越來越過分。局部市場上甚至出現(xiàn)經(jīng)銷商自然消亡的情況，導(dǎo)致大量空白市場的出現(xiàn)。

第五，經(jīng)歷多年的血拼，有了一定的規(guī)模之后，卻回頭發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并沒有建立起核心競爭優(yōu)勢。之所以沒有核心優(yōu)勢，是因為產(chǎn)品沒有差異化、營銷成本太高、價格戰(zhàn)促銷戰(zhàn)太頻繁。作為行業(yè)的非領(lǐng)導(dǎo)品牌，你能做的工作，競爭對手都已經(jīng)做得很好，而且它品牌比你大，銷量比你大，歷史比你長;跟對手相比，你長處不多，無從發(fā)力。

第六，市場競爭越來越激烈，傳統(tǒng)營銷手段開始失靈。該用的營銷招數(shù)都用盡了，市場還是沒有起色。廣告投放、大力招商、渠道壓貨、終端促銷，甚至人海戰(zhàn)術(shù)，一一試過，但銷量仍然要死不活。

作為胸懷遠(yuǎn)大理想的企業(yè)，面對鐵板一塊的僵局型市場，該如何擺脫糾纏，找到市場突破口?

市場僵局下，營銷的第一戰(zhàn)略是找到突破口

要解決問題，首先要分析問題產(chǎn)生的原因。

中國企業(yè)之所以陷入市場僵局，除了大環(huán)境變革之外，最重要的，是眾多中國企業(yè)仍然在使用從前成功過的營銷手法來解決新時期的問題。

采用跟隨策略、產(chǎn)品模仿、產(chǎn)品沒有創(chuàng)新、沒有自己獨特的營銷打法、企業(yè)缺乏差異化，這種傳統(tǒng)的營銷策略，在以前那種市場機會遍地、競爭并不激烈、企業(yè)低成本優(yōu)勢還有空間的市場環(huán)境下，我們的企業(yè)照樣可以賺得盆滿缽滿。

而市場一旦從“機會型成長”轉(zhuǎn)型進入到“能力型成長”階段，行業(yè)逐漸成熟，低成本空間越來越小，企業(yè)與企業(yè)之間正面競爭開始成為主流，外延型增長越來越難甚至接近尾聲，就意味著企業(yè)不能再跟風(fēng)自然增長，只能依靠內(nèi)生式增長。

內(nèi)生式增長，就不能仍然沿用從前的那套曾經(jīng)成功的打法，而應(yīng)該有新的研發(fā)、新的制勝利器和新的營銷戰(zhàn)法。

問題點就是機會點，機會點就是切入點，切入點就是突破點。企業(yè)出現(xiàn)市場僵局，是問題，也是機會，更是突破的機會。

對于已經(jīng)陷入僵局的企業(yè)而言，找到市場突破口最重要。

超限戰(zhàn)策劃機構(gòu)認(rèn)為，這個突破口，就是產(chǎn)品，特別是大單品。

企業(yè)經(jīng)營，產(chǎn)品為王。

中國企業(yè)一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋，一度忽略了企業(yè)經(jīng)營的核心，是在經(jīng)營產(chǎn)品。

產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的根本，才是突破市場的真正尖刀!

企業(yè)所有的經(jīng)營，戰(zhàn)略也好，品牌也好，營銷也好，渠道也好，其核心，都是圍繞著產(chǎn)品或服務(wù)而展開經(jīng)營。“營銷是毛，產(chǎn)品是皮”，“品牌是毛，產(chǎn)品是皮”，沒有產(chǎn)品，企業(yè)的營銷和品牌，“皮之不存，毛將焉附”?

企業(yè)的經(jīng)營，其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。沒有好的產(chǎn)品，如何能將企業(yè)與消費者連接起來呢?

沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)品牌依附在哪里呢?

沒有好的產(chǎn)品，企業(yè)經(jīng)營什么呢?

產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的核心。

改革開放三十年來的實踐證明，成功做大規(guī)模的企業(yè)，都是那些產(chǎn)品質(zhì)量好、渠道運營好的企業(yè)。成功的企業(yè)，之所以成功，首先是因為產(chǎn)品的成功。產(chǎn)品，是這些企業(yè)增長的最大驅(qū)動力。

讓企業(yè)回歸經(jīng)營的原點，讓企業(yè)回歸品牌經(jīng)營的原點。產(chǎn)品為王!大單品，是王中之王!產(chǎn)品驅(qū)動，特別是新品、戰(zhàn)略大單品驅(qū)動，才是中國企業(yè)一直應(yīng)該堅持的成功之本。

大單品，市場僵局突破品

一個演員和歌手，積累多年，想要發(fā)展成為明星，一定需要以某部戲或者某首單曲的走紅作為爆發(fā)點。

趙本山本來是三線城市鐵嶺劇團的一名演員，直到1990年憑借小品《相親》，一夜躥紅，從此成為中國小品之王;

歌手孫楠在出名之前，曾做過油漆匠、搬運工等10多種工作，2000年，電視劇《永不瞑目》的主題歌《你快回來》，讓孫楠一夜成名……

與演員和歌手的成功相類似，一個企業(yè)，要從默默無聞發(fā)展成為一個知名品牌，或者要從僵局狀態(tài)脫身而出從而扭轉(zhuǎn)市場的不利局面，一定需要一次戰(zhàn)略大單品的突破作為爆發(fā)點。

加多寶在運營王老吉之前，做過水和茶飲料，直到聚焦于王老吉這個戰(zhàn)略大單品，才創(chuàng)造出200億的營銷奇跡;

統(tǒng)一方便面2008年之前，在全國泡面市場節(jié)節(jié)敗退，直到聚焦推出“老壇酸菜面”這個戰(zhàn)略單品，三年時間，銷售額就從2億躥升到40億;

康師傅的紅燒牛肉面，70億;

娃哈哈的營養(yǎng)快線，2011年銷售額150億;

金麥郎彈面，15億;

蒙牛的酸酸乳，2005年就超過了20億;

特步的烽火鞋，年銷量高達(dá)120萬雙，迄今已推出了第15代……

光明的莫斯利安;泰昌足浴盆的1017;大白兔奶糖;阿爾卑斯硬奶糖;匯源100%橙汁;罐裝可口可樂;立頓的紅茶包;茅臺53度飛天;五糧液52度;中華香煙硬盒;洋河藍(lán)色經(jīng)典……

可口可樂公司年度銷售額超過100億美元，它在全球各地有500余種產(chǎn)品銷售，有兩三個大單品;

寶潔這種航母型公司，擁有300多個單品，年度銷售額超過10億美元的大單品就有10個;

箭牌公司現(xiàn)在年度銷售額超過了50億美元，在1920年的時候，箭牌口香糖年度銷售量就達(dá)到了92億塊，成為了當(dāng)時世界上最大單品(綠箭)的公司……

所有的這些產(chǎn)品，都是各自品牌的戰(zhàn)略大單品。這些品牌之所以能夠在市場上突破困局、超越同伎，都是因為它們擁有了自己的核武器——戰(zhàn)略大單品。